项目计划与控制的基本原则
1．目的性原则。项目目标体系通过项目设计得以确立。而计划工作则是通过项目各项工作、任务和活动进行人员、资源、时间安排促使项目目标的实现。
2．系统性原则。项目计划本身是一个系统。由一系列子计划组成。各个子计划不是孤立存在的。
3．经济性原则。计划工作要讲究效率。要考虑投入和产出的比例。计划的效率不仅体现在成本控制上。还包括进度，质量等评价标准。
4．动态性原则。项目的动态性原则是由项目的生命周期决定的。
5．相关性原则。项目计划是一个系统的整体。构成项目计划的任何一个子计划的变化都会影响到其他子计划的制订和执行。
6．主导性原则。计划是设计的体现。也是以后项目工作的指导。
延伸阅读
项目实施计划有哪些主要内容
有具体以下内容：
（1） 项目范围计划。
阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；
项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础及项目其他相关计划的基础。
（2） 项目进度计划。
进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。
（3） 项目质量计划。
质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源，规定使用哪些制度、规范、程序和标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。
（4） 项目资源计划。
决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源（人、材料、设备、信息和资金等），在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算和费用预算。
（5） 项目沟通计划。
沟通计划就是制订项目过程中项目干系人之间信息交流的内容，人员范围，沟通方式，沟通时间或频率等沟通要求的约定。
（6） 风险计划。
风险计划就是为了降低风险的损害而分析风险、制订风险应对策略方案的过程。包括识别风险，量化风险和编制风险应对策略方案的过程。
（7） 项目采购计划。
项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。
（8） 变更控制计划
变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序。
（9） 配置管理计划。
配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。
项目计划跟进思路和方案
项目计划是项目管理的第一步，它可以让思想成为产品。一个项目的管理是否混乱的判断首先应该从项目计划开始。以一个项目为例，我们可以将从混乱到清晰的状态分成几种情况：
第一种是知道目标，知道现在该作什么，知道将来该做什么，称之为“清晰”。
第二种是知道目标，知道现在可以做什么，但是不清楚将来该做什么，这称之为“半混乱或者半清晰”。
第三种是什么都不知道，那就是“混乱”。
我们实际遇到的大部分是第二种情况。在这种情况下，项目开始是有计划的。出现这种情况大概有以下几种原因：
对计划认识不清，长远计划或者是整体计划不实际、不准确、不具备实施的指导意义。
计划是为了应付领导或者客户，仅以此搪塞而已。而且领导/客户对拖延、返工司空见惯，不足为奇，所以就完全接受。
计划不够周密，计划总是赶不上变化，总是出现较大的差错。久而久之失去耐心就置之不理。
实际操作中几乎不可能100%的遵照计划，总有些没有想到的事情，这些事情就会影响计划的实施。计划是为了使事情变简单，使事情可见，但是如果计划被变化打乱，那就必然重回混沌状态，计划也就成了摆设！计划被打乱不足为奇，关键是及时的修正计划。所以对于计划必须有一个跟踪。项目跟踪就是及时发现实施中的问题，能够及时的修改计划，使整个项目处于控制之中。
1. 项目计划
项目计划直接关系到项目的好坏、成败。它是整个项目的头脑，项目计划越详细越好。但是在项目工作中，这种情况是很难达到的，而且项目计划可能会有不同的层次和结构，所以项目计划不应该是一个人完成的，应该是整个项目组成员思想的结晶。项目计划就是项目的设计书。
计划是给自己用的，因为它就为指导自己的工作。计划不是靠拍脑门子搞出来的，这样的计划会给你带来很大的麻烦，因为对于这种计划你只有两个选择：要么抛弃；要么修正。修正肯定会产生新计划。抛弃就又面临两个选择：要么重新做计划；要么破其计划陷入混乱。所以这种计划最终的结果只有两种：一是制作新计划，二是陷入混乱。所以与其做两次，甚至更多，不如一次就完成。陷入混乱那就不用多说了。计划的内容最少应该包含任务、时间和资源。但这里不谈这些，而是说说其他几个容易被忽视的地方。
重视管理首先应该重视计划工作，先认识、再重视、然后实施。认识就是要弄清计划的必要性和科学性，那些内容需要计划，那些内容需要明确。重视就是行动，这个行动就是加强计划的管理，确定计划编制、修改的方法和过程。实施就是计划真正的指导实际工作。
1.1. 计划的层次和结构
计划难以一次性彻底完成，所以项目计划应该保持一个层次机构。应该分成大、中、小三个层次，大计划由中小计划构成，中计划由小计划构成，小计划可以说就是个人任务的规划。这样做也是为了使我们工作容易进行。这样做的好处是：
首先层次结构体现了工作流程，符合项目的实际工作需要。在项目开始时，一般是很难具体的策划项目的细节工作，所以这时要求制作大计划，一般不包含细节内容，但列出了相对精细的中计划。之后中计划就开始被清晰的制定了出来，此时的中计划包含了粗糙的小计划。随着中计划的实施，小计划也就从粗糙变成了详细了。这个结构赋予任何成员一个自我施展的空间。当然计划的制定必须经过项目经理的认可。只要项目经理愿意，可以设计自己的所有工作。
其次层次结构是分工的体现，同时也体现出项目组的组织结构。在一个大项目组中（如果有十几个人的时候）就需要再分组。而这种分组，必然是基于工作上的分工。分工的同时也把压力、责任等分配了下去。这种小组的计划当然应该主要由这样的小组制定。这既是减轻项目经理工作压力的办法，也是发挥成员积极性的渠道。在实际操作中，大计划由项目经理负责协调、整理、编写，中计划可以由组长负责编写，项目经理负责协调、整理，小计划可以有项目成员完成。
1.2. 计划的详细程度
“计划越详细越好”。计划至少应该有三个要素被真正的落实下去，这就是任务、进度和资源。计划的详细程度就取决于对这三项的考虑。按照现在的情况来说，计划应该细到人/日（小计划的粒度），项目越紧计划就应该越细。做计划的时间，绝对不会拖延项目。计划越细项目中不确定的东西就越少，项目就越顺利。正所谓“磨刀不误砍柴工”。
针对不同层次的计划，详细程度有不同的要求，大计划应该确定中计划的任务，安排各任务实施的先后和用时的多少，以及人员组织；中计划应该确定阶段中的子任务（如编码阶段的某个模块），任务开始和结束时间，任务负责人；小计经理可以不用考虑资金、办公场所等资源，所以这里重点考虑人力资源。如果用一个例子来说明它们之间的关系的话，那么大计划是整个身体，中计划是支持身体的骨骼，小计划是血和肉。所以他们组成一个有机的整体。以瀑布模型为例，项目整体计划作为大计划，阶段（设计、编码……）计划作为中计划，然后分配到具体个人的工作为小计划。（具体情况视项目大小而定）
计划不但需要任务明确，还需要明确的完成标准。这个标准应该能够衡量产物的优劣。每个人的工作都有一个不同的标准，所以如果标准不明确，必将增加跟踪的工作量。标准是否达到是跟踪结束与否的依据，也是工作合理安排的依据。
1.3. 计划三步方略
计划的实施是有先后顺序的，尤其对于中、小计划。计划与实施之间可能会存在一定的偏差，如果偏差积累起来，就会导致计划失效和项目失控。所以应该实时对计划进行调整。跟踪会发现计划/实施的问题，这些问题就是调整的依据。
在实施中，人们应该注重小计划，因为：
计划的误差可能最早出现在小计划中，而且小计划的误差也最容易被忽视。
小计划的实施会影响中计划，也会影响大计划。
小计划的问题可能比较独特，对问题的认识可能局限于某个或者某几个人。
计划的制定应该是整个项目组的事情，人人都应该参与项目计划的制定。所以全员参与计划制定/修改才能及时将问题都反应出来，只有这样才能避免小计划问题的淤积。如果等到发现中计划已经不适合的时候，就说明你已经失去了最佳调整时机，而你要承受的就是拖延。
&n划应该确定个人进度的详细安排（日进度）。因为很多项目bsp; 大计划可以和第一个中计划一起制定，紧接着应该考虑实施的问题。对于多个中计划来说是按照一定时间顺序来实施的，前面计划出现问题可能会影响后面的计划。所以这里建议实行三步走的方略。总结一个，实施一个，筹划一个。
总结一个：需要项目组能够对照大计划和中计划的进度，及时的收集并总结前一个中计划，甚至大计划的实施问题。
实施一个：根据前一个的实施问题，及时调整当前计划/大计划的内容和实施方式，包括时间、资源分配等。
筹划一个：根据以上两个中计划的内容，根据重新调整的大计划的内容策划下一个中计划的详细内容。
项目经理在这个过程中更重要的是起到强力的协调作用。
三步走可以使我们修改和完善计划。但前提是有良好的跟踪！在第一个中计划的实施中得到的跟踪数据，可以直接帮助我们修改和完善第二个计划和第三个计划。每个计划的跟踪结果必然会影响到今后几个计划的制定。三步走的方略一直循环下去，直到项目结束。
1.4. 设置警戒线和底线
计划会有拖延的情况。这种情况发生的频率非常的高。很多拖延在发生之前是难以明确的，就像风一样在不知不觉间到来、并流过。对于项目组来说，最好是通过设置警戒线和底线的方法来控制这种风险。警戒线和底线可以时间和阶段成果为标志。警戒线是为了认清发生拖延的标志，就像水位的警戒线一样。当警戒信号出现后，就应该执行应急措施。警戒线上应该设置必要的解决或缓解问题的活动。底线本身是一种预测，预测拖延可能的时间。
双线设置可以使我们对问题快速做出反应。这种反应就是效率。尤其是项目组出差在外，或者涉及到计划重大变更的时候，这种预防更是必要的。比如项目组要在5天内完成A、B、C、D四个工作（ABCD存在先后顺序），警戒线设置为：第四天的中午完成工作C，底线为5＋1天。
当警戒信号出现后，项目经理应该尽快进行一次全面的检查，了解各个成员的工作情况，分析项目的整体进度状况，然后制定相应的对策。警戒发生后的应急措施应该是提前设计好的，例如加班、增加成员等计划。
警戒线就是风险的触发值，当警戒信号出现后，说明风险已经变成现实了。底线是对风险处理的预计时间。如果把警戒线和底线推而广之，那就是对风险的管理。对重大的风险都应该这样考虑。风险管理应该是每个阶段最先做的事情，首先认识风险，然后在计划中充分考虑。
1.5. 工作量的评估
软件本身是科学的产物，但是在软件开发之中，很多工作却处于原始状态，根本谈不上科学，这尤其表现在工作量的评估上。计划中的任务、时间和资源等内容都是依据工作量来安排的。所以工作量的评估是至关重要的。工作量评估不准，必然会影响成本和进度。工作量的评估是个让人头痛的问题，但这个问题主要是自己造成的，是我们在面对这个问题的时候采取了鸵鸟政策。
世界上已经有几种被人称道的工作量评估方法，比如PERT、Delphi、Cocomo等。对于软件工作人员来说，“学”并不是难事，难在是不是愿意去做。变革对任何人来说都是比较难以接受的，但是不变就难以改善。也许这些方法也有不科学的地方，但这是走向科学管理的必要的一步。
2. 项目跟踪
项目跟踪主要针对计划，是为了了解项目的实际进展情况而采取的活动。如了解成员工作完成情况，了解整个项目计划完成情况等内容。跟踪主要是为了及时了解项目中的问题，并及时解决，不使问题淤积而酿成严重后果。
项目跟踪是必要的，因为它可以证明计划是否可实施，同时可以证明计划是否可以被完成。因为可以对计划进行检验，所以如果我们把计划和跟踪作为一个工作循环，那么计划将得到适时的改进，因为跟踪过程中会发现计划的不当之处。详细的计划可以提高跟踪的准确性，提高跟踪的效率和效果。粗糙的计划则会加大跟踪的工作量，并降低跟踪的效果。这是循环所必然导致的结果。
计划中很多事情是无法写进去的，例如人员士气变化，人员的思想变化等，但这些事情很有可能影响项目的进展。跟踪——及时发现问题就变得尤为重要。
项目跟踪实施人应该是项目经理，因为项目经理负责制定项目计划，并且项目经理可以进行工作的协调和调动。跟踪可以给项目所有成员一个工作的参考，跟踪的结果和数据是“最好的教材”。跟踪主要是通过与项目成员的交流来完成，这种交流包括口头的和书面的。
跟踪的益处有：
2.1. 了解成员的工作情况
一个任务分配下来后，项目经理应该知道工作的进展情况，那么他就必须去跟项目成员进行交流，了解这个成员的情况。所以他要得到的信息是“能不能按时并保质保量的完成？如果不能按时完成，需要什么样的帮助呢？”这是项目经理最关心的。而且需要随时的收集。如果这个信息没有被收集上来，那么项目经理就失去了对项目的了解，也就失去可适时调整的时机，如此，后果就可想而知了。
2.2. 调整工作安排，合理利用资源
如果项目组中有几个或者几十个人的时候，就可能出现完成任务早晚的不同，完成早的不能闲着，完成晚的要拖后腿。也可能发现某人更适合某项工作，某人不适合某项工作。这时就需要项目经理进行工作的调整。那么这个跟踪结果和数据就可以帮助项目经理完成这个工作。
2.3. 促进完善计划内容
项目人员多了，又去跟踪，这就必然要求项目经理做出详细的计划，这个计划必须要明确任务，明确任务的负责人，明确任务的开始和结束时间，明确产物的标准（至少是项目
经理和制作人双方可以接受且明确的内容）。这就要求项目经理把整个项目分成若干部分。详细的考虑分工。项目经理的跟踪必然促使项目组成员更加详细、合理的制定自己工作计划，最终形成一种良好的
项目计划概述的定义
项目计划是根据对未来的项目决策，项目执行机构选择制定包括项目目标、工程标准、项目预算、实施程序及实施方案等的活动。在一个具体的项目环境中，它可以说是预先确定的行动纲领。制定项目计划旨在消除或减少不确定性; 改善经营效率; 对项目目标有更好的理解及为项目监控提供依据。在立项以后，项目成败关键在项目经理，因此，他必须参与从研究到实施全程的决策。项目计划主要有以下几个方面工作内容： 项目目标的确立、实施方案的制定、预算的编制、预测的进行、人员的组织、政策的确立、执行程序的安排及标准的选用。项目计划应既有系统性又有灵活性。
什么是人才项目计划
人才项目计划是根据国家科技发展规划和经济社会发展需要制定的，旨在加强中国跨世纪优秀青年人才培养的一项重大举措。1994年7月由国家人事部提出，1995年底由人事部、科技部、教育部、财政部、原国家计委、中国科协、国家自然科学基金委员会等七个部门联合在全国范围内组织实施。
其宗旨是：到20世纪末，在国民经济和社会发展影响重大的自然科学和社会科学领域，造就一批不同层次的跨世纪学术和技术带头人及后备人选。百千万人才工程坚持以培养（而不是选拔）为主的原则。
项目计划包括哪些内容
项目计划包括：
1、工作计划
是为保证项目顺利开展，围绕项目目标的最终实现而制订的实施方案。
工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目，研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。
2、人员组织计划
是表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担，以及各项工作间的关系如何。
3、设备采购供应计划
设备采购问题会直接影响到项目的质量及成本。
4、其他资源供应计划
预先安排一个切实可行的物资、技术资源供应计划，将会直接关系到项目的工期和成本。
5、变更控制计划
由于项目的一次性特点，在项目实施过程中，计划与实际不符的情况是经常发生的。
6、进度计划
根据实际条件和合同要求，以拟建项目的竣工投产或交付使用时间为目标，按照合理的顺序所安排的实施日程。
7、成本投资计划
包括各层次项目单元计划成本、项目“时间一计划成本”曲线和项目的成本模型、项目现金流量、项目资金筹集计划等。
8、文件控制计划
由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。
9、支持计划
项目管理有众多的支持手段，主要有软件支持、培训支持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。
